管理成功学（二十八）：程序决定成败------我看麦肯锡的方案
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2007/01/31 11:47 | by admin ]
2007/01/31 11:47 | by admin ]
程序是细节与战略的纽带。
细节有战略具体化的细节与执行操作中的细节，把它们有机结合起来的是程序，没有程序，无论是战略还是细节，都不能现实地发挥作用。以至我们说：离开了程序，我们难以区分什么是细节，什么是战略。
麦肯锡的实达方案虽然在理论上提倡“重程序”而“轻权力”的理性企业管理文化，没有什么上下级的观念、所有的人不过是一些管理“程序”上的环节，但它恰恰忽视了企业战略转型中的程序。在中国这样一个以“权力”为中心已几千年的国家，无论是企业还是个人，观念上转变起来实在是太不容易了，如果一步到位进行改革，只能造成企业休克。
实达既可以说是败在细节上，也可以说是败在战略上。因为它的战略缺乏可操作的细节，在这里，细节本身 就是战略。
战略整合细节，细节运载战略。战略与细节是对称的范畴，但不是并列的范畴。战略和细节，都是大事；战略和细节的关系，不是大事和小事的关系，也不是非此即彼、此消彼长，可以进行优劣比较、可以根据爱好不同、判断不同进行选择的东西。
任何咨询结论与建议，它的效果如何不仅取决于它本身乃至咨询公司的质量、水平，更重要的是它的实践与应用。麦肯锡的咨询方案之所以失败，不是什么洋外脑在中国的“水土不服”，而在于战略决策中的细节、细节中的战略的不对称。
理论和实践的对称、战略化管理和精细化管理的对称、决策和执行的对称，是企业科学管理的唯一出路。既不是战略决定成败，也不是细节决定成败，而是程序决定成败。既不是战略决定成败，也不是细节决定成败，而是程序决定成败。程序决定成败就是对称决定成败。
2006.12.10 本文已收入《对称管理》, 中国时代经济出版社出版
细节有战略具体化的细节与执行操作中的细节，把它们有机结合起来的是程序，没有程序，无论是战略还是细节，都不能现实地发挥作用。以至我们说：离开了程序，我们难以区分什么是细节，什么是战略。
麦肯锡的实达方案虽然在理论上提倡“重程序”而“轻权力”的理性企业管理文化，没有什么上下级的观念、所有的人不过是一些管理“程序”上的环节，但它恰恰忽视了企业战略转型中的程序。在中国这样一个以“权力”为中心已几千年的国家，无论是企业还是个人，观念上转变起来实在是太不容易了，如果一步到位进行改革，只能造成企业休克。
实达既可以说是败在细节上，也可以说是败在战略上。因为它的战略缺乏可操作的细节，在这里，细节本身 就是战略。
战略整合细节，细节运载战略。战略与细节是对称的范畴，但不是并列的范畴。战略和细节，都是大事；战略和细节的关系，不是大事和小事的关系，也不是非此即彼、此消彼长，可以进行优劣比较、可以根据爱好不同、判断不同进行选择的东西。
任何咨询结论与建议，它的效果如何不仅取决于它本身乃至咨询公司的质量、水平，更重要的是它的实践与应用。麦肯锡的咨询方案之所以失败，不是什么洋外脑在中国的“水土不服”，而在于战略决策中的细节、细节中的战略的不对称。
理论和实践的对称、战略化管理和精细化管理的对称、决策和执行的对称，是企业科学管理的唯一出路。既不是战略决定成败，也不是细节决定成败，而是程序决定成败。既不是战略决定成败，也不是细节决定成败，而是程序决定成败。程序决定成败就是对称决定成败。
2006.12.10 本文已收入《对称管理》, 中国时代经济出版社出版
管理成功学（二十六）：为什么快鱼吃慢鱼
[ 2007/01/31 11:46 | by admin ]
2007/01/31 11:46 | by admin ]
快鱼吃慢鱼体现了快和赢的对称。
竞争的最高境界在于“不战而屈人之兵”。谁能制定行业标准，谁就能不战而胜。谁在技术和管理上抢先一步，谁就能制定行业标准。这就是为什么快鱼吃慢鱼。赢家通吃，快和赢是对称的，创新力和竞争力是对称的。
快和赢的对称实际上体现了创新与规范的对称。创新表面上是打破了规范，实际上却是在创造新的、更高层面的规范。创新与规范不是对立的，而是对称的。谁创新，谁就引领潮流，谁就取得了“规范”的话语权，谁就既是运动员又是裁判员，谁就是赢家。
快和赢的对称以创新与规范的对称为中介。快和赢的对称同创新与规范的对称相互之间也是对称的。
2006.12.9 本文已收入《对称管理》, 中国时代经济出版社出版
竞争的最高境界在于“不战而屈人之兵”。谁能制定行业标准，谁就能不战而胜。谁在技术和管理上抢先一步，谁就能制定行业标准。这就是为什么快鱼吃慢鱼。赢家通吃，快和赢是对称的，创新力和竞争力是对称的。
快和赢的对称实际上体现了创新与规范的对称。创新表面上是打破了规范，实际上却是在创造新的、更高层面的规范。创新与规范不是对立的，而是对称的。谁创新，谁就引领潮流，谁就取得了“规范”的话语权，谁就既是运动员又是裁判员，谁就是赢家。
快和赢的对称以创新与规范的对称为中介。快和赢的对称同创新与规范的对称相互之间也是对称的。
2006.12.9 本文已收入《对称管理》, 中国时代经济出版社出版
管理成功学（二十五）：公正的程度与和谐的程度成正比
[ 2007/01/31 11:46 | by admin ]
2007/01/31 11:46 | by admin ]
社会公正的程度与和谐的程度成正比。“杀尽不平方太平”，真正的和谐社会，必须以公平为前提。
公平不是平均，而是权利和义务、贡献和索取的对称。不平等不在于收入差距，而在于腐败造成的不公平。通过腐败实现的所谓“效率优先兼顾公平”，效率与效益是不对称的。如果对称，收入差距再大也是公平。对称经营就是公平经营。
和谐不是掩盖矛盾、一团和气，安定团结、稳定压倒一切。和谐的本质是对称，是权利和义务的对称、贡献和索取的对称、民主与法制的对称、生产力与生产关系的对称、经营基础和上层建筑的对称。只要能对称，改革、革命也都会带来和谐。只要能实现对称，暴力革命也属于和谐的范畴，因为它是实现不和谐向和谐转化、虚假的和谐向真正的和谐转化的必经途径。也只有对称，才能做到长久的和谐。不对称的“和谐”，通过行政手段强制实现的“和谐”，是虚假的“和谐”，必定不能长久。是对称决定和谐，而不是和谐决定对称。
没有主体身心平衡、内部素质结构的对称，就没有主客体的平衡、相对主体和相对客体的平衡，就没有和谐社会。但另一方面，没有主客体、相对主体和相对客体的平衡，也没有主体的身心平衡。“拿起筷子吃肉，放下筷子骂娘”，就是因为分配不公而造成的心态失衡。人的心态失衡，就会挫伤人的积极性，影响经营效益，影响经营发展。所谓公平出效益，就是对称出效益。
经营的平衡有低层次高层次之分。消极的平衡固然都是低级的平衡，但积极的平衡并不都是高级的平衡。使平衡由消极向积极、低级向高级转化，唯一的机制是公平与效益的统一。所谓“效率优先，兼顾公平”，破坏了效率与公平的对称关系，其结果是既无公平又无真正的效率。真正的效率就是效益。
对有特殊能力和特殊贡献的人才进行激励，不但不违背公平原则，而且恰恰是公平原则的具体表现。
人才机制中，激励是重要的方面。
2006.12.8 本文已收入《对称管理》, 中国时代经济出版社出版
公平不是平均，而是权利和义务、贡献和索取的对称。不平等不在于收入差距，而在于腐败造成的不公平。通过腐败实现的所谓“效率优先兼顾公平”，效率与效益是不对称的。如果对称，收入差距再大也是公平。对称经营就是公平经营。
和谐不是掩盖矛盾、一团和气，安定团结、稳定压倒一切。和谐的本质是对称，是权利和义务的对称、贡献和索取的对称、民主与法制的对称、生产力与生产关系的对称、经营基础和上层建筑的对称。只要能对称，改革、革命也都会带来和谐。只要能实现对称，暴力革命也属于和谐的范畴，因为它是实现不和谐向和谐转化、虚假的和谐向真正的和谐转化的必经途径。也只有对称，才能做到长久的和谐。不对称的“和谐”，通过行政手段强制实现的“和谐”，是虚假的“和谐”，必定不能长久。是对称决定和谐，而不是和谐决定对称。
没有主体身心平衡、内部素质结构的对称，就没有主客体的平衡、相对主体和相对客体的平衡，就没有和谐社会。但另一方面，没有主客体、相对主体和相对客体的平衡，也没有主体的身心平衡。“拿起筷子吃肉，放下筷子骂娘”，就是因为分配不公而造成的心态失衡。人的心态失衡，就会挫伤人的积极性，影响经营效益，影响经营发展。所谓公平出效益，就是对称出效益。
经营的平衡有低层次高层次之分。消极的平衡固然都是低级的平衡，但积极的平衡并不都是高级的平衡。使平衡由消极向积极、低级向高级转化，唯一的机制是公平与效益的统一。所谓“效率优先，兼顾公平”，破坏了效率与公平的对称关系，其结果是既无公平又无真正的效率。真正的效率就是效益。
对有特殊能力和特殊贡献的人才进行激励，不但不违背公平原则，而且恰恰是公平原则的具体表现。
人才机制中，激励是重要的方面。
2006.12.8 本文已收入《对称管理》, 中国时代经济出版社出版
管理成功学（二十四）：目的和手段的变奏曲
[ 2007/01/31 11:45 | by admin ]
2007/01/31 11:45 | by admin ]
目的与手段的对称关系是企业最根本的对称关系。
以社会为参照系和以企业为参照系，目的和手段的关系正相反，然而却是对称的。
以社会为参照系：
目的：第一：顾客；第二：员工；第三：老板
手段：第一：老板；第二：员工；第三：顾客
以企业为参照系：
目的：第一：老板；第二：员工；第三：顾客
手段：第一：顾客；第二：员工；第三：老板
老板、员工、顾客都是人。以人为中心，必须具体问题具体分析，搞清楚他们相互之间在不同参照系中目的与手段的对称关系。否则，“以人为本”不是流于形式，就是成为宣传口号。
2006.12.6 本文已收入《对称管理》, 中国时代经济出版社出版
以社会为参照系和以企业为参照系，目的和手段的关系正相反，然而却是对称的。
以社会为参照系：
目的：第一：顾客；第二：员工；第三：老板
手段：第一：老板；第二：员工；第三：顾客
以企业为参照系：
目的：第一：老板；第二：员工；第三：顾客
手段：第一：顾客；第二：员工；第三：老板
老板、员工、顾客都是人。以人为中心，必须具体问题具体分析，搞清楚他们相互之间在不同参照系中目的与手段的对称关系。否则，“以人为本”不是流于形式，就是成为宣传口号。
2006.12.6 本文已收入《对称管理》, 中国时代经济出版社出版
管理成功学（二十三）：谁占谁的便宜
[ 2007/01/31 11:45 | by admin ]
2007/01/31 11:45 | by admin ]
建立和谐社会,必须建立老板与员工的和谐关系。
建立老板与员工的和谐关系，必须从老板与员工两方面着手。
在老板方面，必须把员工看成合作伙伴。
在员工方面，必须以老板的心态工作。
以老板的心态工作，就是既忠于老板又忠于自己。忠于老板也要忠于自己，忠于老板就是忠于自己。
老板实行人性化管理，与员工以老板的心态工作，是对称的、双向同步的过程。
员工忠于老板与忠于自己也是对称的、同一个过程的两个方面。
对称，就是和谐,就是双赢,就是资源优化配置,就是资源优化再生,就是企业的发展、经济的发展。
这里不存在谁骗谁，谁占谁的便宜的问题。
2006.11.30 本文已收入《忠于老板忠于自己》，中国物资出版社出版
建立老板与员工的和谐关系，必须从老板与员工两方面着手。
在老板方面，必须把员工看成合作伙伴。
在员工方面，必须以老板的心态工作。
以老板的心态工作，就是既忠于老板又忠于自己。忠于老板也要忠于自己，忠于老板就是忠于自己。
老板实行人性化管理，与员工以老板的心态工作，是对称的、双向同步的过程。
员工忠于老板与忠于自己也是对称的、同一个过程的两个方面。
对称，就是和谐,就是双赢,就是资源优化配置,就是资源优化再生,就是企业的发展、经济的发展。
这里不存在谁骗谁，谁占谁的便宜的问题。
2006.11.30 本文已收入《忠于老板忠于自己》，中国物资出版社出版
